Ontem, construiu. Hoje, decide. E amanhã?

Uma das coisas interessantes da advocacia negocial é que acabamos enfrentando todo tipo de problema, do mais simples ao mais complexo. E, muitas vezes, para entregar um bom trabalho, precisamos ir além do documento que estamos elaborando e analisar vários outros papéis que, à primeira vista, pouco têm a ver com o assunto.

Estes dias, enquanto preparava um contrato de comodato de imóvel rural, recebi, entre outros documentos, o contrato social de uma holding familiar. O contrato de comodato era o trabalho que precisava fazer, mas a curiosidade profissional falou mais alto. Comecei a olhar aquela estrutura com mais atenção e ela me levou a uma questão que vejo se repetir em muitas famílias: constituir uma holding significa que a sucessão está realmente organizada? Não necessariamente. A holding pode ser uma excelente ferramenta para organizar patrimônio, participações societárias e regras de administração. Mas ferramenta e processo são coisas diferentes. A holding pode fazer parte do planejamento sucessório. Ela não é, por si só, a sucessão.

Em muitas famílias, o patrimônio foi construído pelos pais ao longo de décadas. Os dois participaram dessa história, ainda que de maneiras diferentes. Mas isso não significa que o poder de decisão seja dividido exatamente pela metade. Quase sempre existe uma dinâmica própria: alguém conhece mais profundamente os negócios, conduz determinadas decisões ou se torna a referência quando aparece um impasse. É uma liderança que muitas vezes nunca foi formalizada, mas que todos reconhecem.

Enquanto essa liderança está presente, a engrenagem funciona. O problema é que sucessão exige pensar no que acontecerá quando essa pessoa não puder ou não quiser mais ocupar esse lugar. Quem decidirá? Quem conhecerá os negócios o suficiente para assumir responsabilidades? E, principalmente, essa pessoa estará preparada para exercer uma liderança que levou décadas para ser construída?

É comum ouvir dos pais que determinado filho ou filha está sendo preparado para assumir. Mas formar uma liderança não é simplesmente permitir que alguém acompanhe reuniões ou conheça os números. Existe um conhecimento acumulado durante anos que não está nos balanços, contratos ou planilhas. Está na cabeça de quem construiu aquilo: por que determinados negócios são feitos daquela maneira, quais erros já foram cometidos, onde estão os riscos, em quem confiar e quais relações precisam ser preservadas.

Por isso, uma boa transição exige conversa, explicação, confiança e cumplicidade entre quem exerce a liderança e quem está sendo preparado para assumi-la. E essa preparação precisa sair do campo da observação. Em uma pesquisa global publicada em 2026 pela Deloitte, uma das maiores organizações de auditoria e consultoria empresarial do mundo, 44% das empresas familiares pesquisadas colocam integrantes da nova geração em funções formais, com responsabilidades e avaliação de desempenho, enquanto 43% utilizam treinamento no próprio trabalho ou acompanhamento de lideranças experientes. A pesquisa envolve empresas familiares de maior porte, mas o comportamento que revela merece atenção:

conhecer os negócios é importante; em algum momento é preciso também responder por decisões.

Ninguém aprende a dirigir um carro sentado eternamente no banco do carona. Primeiro alguém explica os comandos, acompanha, orienta e mostra a estrada. Mas chega um momento em que é preciso trocar de lugar. O futuro sucessor ou sucessora precisa assumir o volante, escolher caminhos, tomar decisões e até cometer alguns erros enquanto ainda existe alguém experiente ao lado para ajudar a corrigir a rota. Esperar o motorista sair definitivamente para descobrir quem sabe dirigir não parece uma boa estratégia.

Existe ainda outra questão importante: entre os herdeiros, quem realmente quer e está preparado para participar da gestão? Uma coisa é herdar quotas. Outra, muito diferente, é assumir a responsabilidade de decidir. Os filhos podem ter direitos patrimoniais semelhantes e, ao mesmo tempo, interesses, habilidades e vocações completamente diferentes. Um pode ter maior aptidão para administrar, outro para cuidar das relações comerciais, outro pode contribuir em determinada área e outro simplesmente preferir seguir sua própria profissão. Planejar a sucessão também significa reconhecer essas diferenças e definir papéis e responsabilidades para aqueles que desejem participar da gestão.

Talvez, então, o planejamento sucessório devesse começar antes da escolha da ferramenta jurídica. Holding, doação de quotas, usufruto, testamento, acordo societário e outros instrumentos são importantes, mas não respondem sozinhos quem está preparado, quem deseja assumir, como as decisões serão tomadas e como os familiares conviverão quando interesses diferentes aparecerem. Dividir o patrimônio pode ser relativamente simples. Muito mais difícil é organizar as responsabilidades de quem ficará com ele.Uma holding pode estar juridicamente muito bem estruturada e, ainda assim, haver um longo caminho a percorrer até que a sucessão esteja realmente pronta. Porque sucessão não acontece no dia em que alguém morre. Naquele dia, talvez apenas se descubra se ela foi construída enquanto ainda havia tempo.

A holding organiza o patrimônio. A sucessão precisa preparar pessoas, decisões e liderança para o dia em que a cadeira mais importante da mesa estiver vazia.

Eduardo Mello
Advogado, negociador e especialista em reestruturação empresarial.
Instagram: @adv_eduardomello